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La lezione della Thatcher: solo riformando lo Stato si esce dalla crisi

A lei si devono l'agencification e la managerializzazione del pubblico impiego: una rivoluzione mondiale

di Enrico Ferrara

Benché la storia e una tradizione ormai consolidata consegnino alle generazioni un giudizio contrastato, spesso fortemente critico e talvolta venato di profonde accuse, Margaret Thatcher ha rappresentato, e rappresentata ancora oggi, per il policy making britannico ed europeo degli ultimi vent’anni il modello politico e culturale di riferimento; un paradigma da replicare e imitare. Non deve sconcertare affatto - come ha ricordato Piero Ostellino dalle colonne del Corriere della sera - che il primo ministro inglese, liberare e conservatrice, fosse anche una vera progressista.

Di tutte, la riforma più importante cui il suo nome si lega è sicuramente quella che riguardò il comparto del Civil Service e dell’apparato amministrativo, avviata a partire dal 1988. Quello che nella storia della legislazione e della pubblica amministrazione venne presto definito il “modello thatcheriano dell’agencification” rappresentò per l’intero continente una rivoluzione culturale e organizzativa, un’innovazione profonda nella modalità di pensare lo Stato e la macchina burocratica, un cambiamento epocale. 

Nell’Inghilterra e nell’Europa di allora, piegate da uno statalismo gestore ormai tentacolare e iperinterventista, la Thatcher pose le basi e le condizioni per un ripensamento globale dell’apparato pubblico e dell’organizzazione dello Stato. Avvia, lei per prima, le grandi riforme europee dell’amministrazione pubblica, che per più di un ventennio innoveranno, per importazione, tutti gli apparati occidentali, Italia compresa, scardinando dalle fondamenta gli stilemi e i caratteri della burocrazia moderna, consolidatesi durante lo Stato Assoluto e perfezionatesi con l’impero napoleonico.

Alle rigide e verticistiche strutture piramidali degli apparati amministrativi centrali sostituisce, in ogni settore di politica pubblica, unità organizzative agili ed efficienti, le agenzie, che fossero informate ai principi delle aziende private: guidate da manager pubblici, che, responsabili di fronte al ministro competente del raggiungimento degli obiettivi, della gestione del personale e della dotazione economica, in rapporto paritetico con la politica concordassero strategicamente le modalità più efficaci per l’attuazione degli obiettivi. E’ proprio alla Thatcher che si deve la riforma della p.a. in senso manageriale, unica via, nella mente suoi promotori, per far uscire la Gran Bretagna dall’immobilismo e dal sovradimensionamento anti efficientistico dello Stato gestore.

La profonda crisi fiscale che sconvolse i paesi europei alla fine degli anni 70, accompagnata dall’intenso sviluppo del welfare state, impose un drastico cambiamento di rotta, fino al ripensamento stesso delle funzioni dello Stato. La Thatcher amava ripetere che la Gran Bretagna sarebbe tornata ad essere un paese competitivo e moderno se avesse raggiunto le tre “e” : Efficienza, Efficacia, Economicità.

Per far questo c’era bisogno di una rivoluzione culturale, non solo legislativa. Nel settore pubblico, il raggiungimento dell’efficienza fu perseguito in 3 comparti chiavi: strutture, personale e modalità di azione.
Gli apparati rigidi e burocratici furono sostituiti, appunto, da strutture moderne e snelle, che dovessero agire come aziende private. Per quanto riguarda il personale, furono le riforme manageriali della Tatcher ad avviare, dopo quasi due secoli, la transizione dal burocrate europeo classico verso il manager pubblico. Il versante statico del settore pubblico doveva, però, essere coniugato con una nuova filosofia pubblica: un nuovo agire, votato all’efficienza e al raggiungimento del risultato, che fosse, insomma, davvero competitivo.

Le innovazioni di Margaret Thatcher nel comparto pubblico non rappresentarono, all’epoca, una cesura netta con la tradizione amministrativa precedente. Anzi, furono il punto di arrivo e la conclusione di un percorso culturale e organizzativo di riforma avviato già negli anni 60 dalla Commissione Fulton.
Anche gli altri paesi europei sentirono la necessità di avviare un profondo processo di modernizzazione dello Stato e del suo apparato, per renderlo capace di affrontare le sfide di una società in continuo divenire, i cui ritmi incessanti pretendevano sempre meno costi e sempre più efficienza.

Sebbene i problemi fossero condivisi e la strategia comune, i risultati cui arrivarono non furono gli stessi. Ben prima che la Tatcher avviasse in Gran Bretagna la riforma dell’agencification, il Ministro Massimo Severo Giannini, nella relazione che trasmise alle Camere “Rapporto sui principali problemi dell’amministrazione dello Stato”, sosteneva già nel 1979 la necessità di innovare radicalmente il comparto pubblico, iniettandovi le modalità di azione e gestione del settore privato e aprendolo alle nuove tecnologie. Rimase inascoltato. I governi balneari, le fragili maggioranze e le opportunità politiche mantennero a lungo, almeno fino alle riforme di Bassanini, il comparto pubblico bloccato, preda e ostaggio di convenienze elettorali.

Margaret Tatcher è stata l’unica capacedi rompere gli equilibri di un’economia al collasso, resa sterile dai veti corporativi e da dosi letali di dirigismo keynesiano e protezionismo sindacale. Riuscì a rilanciare lo Stato, corpo ormai morente in tutta Europa, rivoltandone i connotati. Una lezione da cui tutto il mondo ha tratto ispirazione e di cui ci si sente orfani proprio ora che tutto sta crollando di nuovo.

Twitter@enricoferrara1

 
 

[20-04-2013]

 
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